Karel Musch, toen samen met Hans Hoek directeur van C3, vroegen mij eens te komen praten. Dat werd een serie gesprekken die enige maanden met zich mee nam. Zo deden we dat bij C3: zorgvuldig en in een gepast tempo. Op 1 november begon ik met een aantal kleinere opdrachten. Dat werden er meer en ze werden steeds groter. Na verloop van tijd begon ik als interim-manager en –bestuurder.

Dat vind ik nog steeds een hele mooie baan. In korte tijd mag je met vaak beperkte middelen een organisatie mee helpen weer op de rails te zetten.

Natuurlijk heb ik periodes gekend dat ik wat weinig opdrachten had, maar over het algemeen heb ik altijd goed “vol” gezeten. Vooral de laatste jaren had ik meer werk dan ik eigenlijk aan kon.

Eind vorig jaar heb ik besloten om bij C3 weg te gaan. Het was mooi en nu wil ik weer een vaste werkomgeving waar ik me langdurig in kan ontwikkelen en vastbijten. Bovendien ben ik door mijn bestuurdersactiviteiten te zeer van het operationele verwijderd en dat mis ik. Ik vind het prettig om me bezig te houden met de organisatie van werkprocessen en op dit moment kom ik daar niet aan toe. Daarom stap ik over naar de RIBW Nijmegen en Rivierenland. Ik heb al mogen kennismaken met een aantal mensen daar en daar krijg ik energie van.

Maar nu komt het moeilijkste, me losmaken van C3. Dat is meer dan elf jaar een thuishaven geweest waar ik lief en leed heb gedeeld, me heb mogen ontwikkelen, vrienden heb gemaakt, mensen heb zien opbloeien maar ook collega’s heb zien vastlopen die dan weer door andere collega’s werden opgevangen en in het spoor gezet.

C3 is niet echt een vriendenclub maar we hebben wel veel gemeenschappelijks. Dat geldt voor professionele opvattingen en ook voor manieren van adviseren en met cliënten om gaan. Uiteindelijk zetten we ons allemaal in voor het verbeteren van de kwaliteit van de gezondheidszorg in Nederland. Iedereen doet dat op zijn/ haar eigen wijze en met daarnaast zijn/haar eigen doelstellingen. Sommigen zoeken de wetenschappelijke kant, anderen gaan voor de ontwikkeling van het vak of van de professionals in de zorg. Geen van allen gaat voor het geld. Dan hadden we wel andere wegen gekozen. En die zijn er genoeg, ook in de zorg.

Het is met bloedend hart dat ik Leusden verlaat, maar ik moet mijn eigen weg gaan.

Hans, Frank, Ber, Harco, Elsbeth, Marjolein, Bart, Albert, Ilona, Diny, Peggy, Pauline en al die anderen uit voorbije tijden: dank voor wat we deelden en tot ziens!

Als eerste is er zijn persoonlijkheid. Natuurlijk heeft iedereen een soort van persoonlijkheid; de een wat sterker dan de ander. Hoe sterker die is hoe groter de impact van datgene dat de dirigent wil overbrengen.
En dan is er zijn muzikaliteit en vakmanschap. Ik noem ze in één zin. Weliswaar is muzikaliteit aangeboren maar ook hier geldt dat studie en hard werken de basis vormen van de professionaliteit van de dirigent.

Daarnaast is ook de stijl van werken erg belangrijk. Voor een orkest zijn een aantal dingen leidend:
- Duidelijkheid. Waar begint precies een nieuwe maat, wat is het tempo, hoe hard moet er gespeeld worden, ligt de nadruk op het begin van de noot of aan het eind, is er veel of weinig vibrato nodig, enzovoort
- Inspiratie. Weet de dirigent het orkest te stimuleren om met passie te spelen, om de muziek voor de luisteraar interessant te laten klinken, kortom om tot een goed resultaat te komen
- Ruimte. Een dirigent moet het orkest helpen om tot mooie muziek te komen. Dat betekent ondersteunen waar nodig en voor de rest de musici de ruimte geven om mooi noten te maken. Dus niet te dicht er bovenop zitten en het speelplezier doden maar ook niet alleen maar achter elkaar doorspelen zonder aanwijzingen te geven. Het orkest kan veel zelf maar komt zonder leiding niet tot een goed resultaat
- Communicatie. Een goede dirigent maakt contact met het orkest. Dat kan met grappen maar ik ken ook een dirigent die zich zeer vormelijk opstelt en ons met u aanspreekt. In beide gevallen kan er een goed contact ontstaan waardoor er vertrouwen is. En dat is hard nodig omdat je het samen moet doen.

En dat brengt me tot de rol van de musici. Hier gelden ook veel dezelfde dingen. Gewoon hard werken, je best doen. Vertrouwen hebben in elkaar en elkaar niet de schuld geven van dingen die niet goed gaan. Maar elkaar wel helpen, met vingerzettingen, inzetten en loopjes. En vooral naar elkaar luisteren. Het moet tenslotte een samenspel zijn. Die combinatie van dingen leidt tot resultaat voor musici, luisteraars en ook voor de dirigent.

Als ik zo om me heen kijk, zie ik binnen organisaties veel dirigenten, bestuurders, met voldoende persoonlijkheid, ook wel ego genoemd. Vele zijn goed toegerust voor hun taak, maar niet allemaal. En of ze allemaal inspirerend zijn voor hun organisatie en de noodzakelijke ruimte geven weet ik niet. Wel hoor ik wel veel klachten over het onvoldoende verbinding maken met de medewerkers. Vaak zitten bestuurders op grote hoogte prachtige plannen te maken en visies te ontwikkelen. En net zo vaak lopen ze voor de muziek uit….

Afgelopen vrijdag hebben mijn vrouw en ik samen met twee van onze drie volwassen kinderen Thais gegeten. Dat is een soort chinees maar dan iets duurder. Niet veel overigens maar je hebt toch echt het idee buiten de deur gegeten te hebben. Mijn vrouw en ik wisselen het bobben af en vrijdag was het haar beurt. Ze rijdt al zo’n 30 jaar en nog nooit heeft ze een deuk gereden. Tot vrijdagavond. Uit staande stand reed ze uit een parkeervak recht op de achterliggende auto. Zonder enige aanleiding. En dat terwijl ik bij de aankoop van de auto zo’n mooie sensor in de bumper had gekregen die aangeeft of je in de buurt van een obstakel komt. Die deed het prima; zij het kort. In de zin van: blieb blieb klap. Minuten lang zaten we doodstil in de auto deze klap te verwerken. Niet dat er personele gevolgen waren in de zin dat er gewonden waren gevallen. Maar de gevolgen waren desondanks enorm. Mijn vertrouwen in de wereld is op slag verdwenen. Het laatste bolwerk was toch wel de rijkunst van mijn vrouw. Ik ben het spoor nu helemaal bijster.
Mijn vrouw realiseerde zich in toenemende mate dat haar reputatie verdwenen is. En dat is voor een vrouw natuurlijk dodelijk. Ze zal de gebeurtenis nog jaren moeten aanhoren en dat zal haar gezag danig aantasten.
Onze beide kinderen achterin wachtten ondertussen de gebeurtenissen met spanning af. Zou pa boos worden op ma en hoe zou ma reageren op haar fors gedaalde status. Het viel allemaal mee. We vonden snel de eigenaar van de andere auto. Deze bleek mij nog ooit te hebben meegemaakt als dagvoorzitter van een congres dus dat gaf weer gespreksstof en verminderde het gewicht van de gebeurtenis.

Gisteravond hadden we bezoek van een aankomend medisch specialist. Het is de dochter van een goede kennis. Ze was in de buurt en ze kwam langs om bij te praten. Ze vertelde dat ze bijna klaar is met haar specialisatie. Ze heeft het aanbod gehad om voor een half jaar in te vallen in een naburig ziekenhuis. Dan krijgt ze het invaltarief ofwel € 1200,– per dag bruto. Toen ik dat hoorde werd ik heel erg boos. Ze heeft weliswaar lang gestudeerd. De laatste vijf jaar heeft ze daarbij een goed inkomen gehad en de kosten van de opleiding zijn bijna geheel voor rekening van de belastingbetaler gekomen. En dat was niet weinig.
Het leven is niet eerlijk als je haar situatie vergelijkt met die van de laagstbetaalden in de thuiszorg of de verpleeg- of verzorgingshuizen. Die werken ook hard en moeten een gezin onderhouden.
Maar je weet natuurlijk nooit wie er uiteindelijk beter slaapt of gelukkiger is. Dat hangt van veel meer factoren af dan van geld alleen. Maar het blijft oneerlijk!

Ik heb uitgelegd dat dat m.i. komt doordat zorgorganisaties de neiging hebben om niet meer maar ook niet minder uit te geven dan het extern budget toelaat. Het kan wel beter, maar dan moet er naar het gevoel van de interne beslissers (te) veel moeite voor worden gedaan. Of het gaat ten koste van de kwaliteit. Of er worden gelden onthouden aan de zorg. U weet het wel.

Ik heb gepleit voor meer regelruimte in het overleg tussen de zorgaanbieders/ zorgondernemers en financiers. Of dat nu het zorgkantoor is of dat het om individuele zorgvragers gaat die een eigen budget inbrengen. Dat geeft mogelijkheden voor betere locale oplossingen. Omdat je in zo’n situatie met meerdere aanbieders kunt concurreren dan wel samenwerken, zal de drang om scherp te calculeren en efficiënt te werken fors toenemen. En natuurlijk niet aanbesteden. Er zijn veel betere methoden om tot goede afspraken te komen.

Mevrouw van Bennekom is zelf zorgbestuurder geweest. Ze herkende mijn verhaal en gaf aan dat er ook nog een ander reden is om aan het stelsel te sleutelen:  het moet allemaal met minder geld. Dat moet omdat er minder inkomsten zijn en meer ouderen en het kan omdat bijna heel Europa met veel minder geld zorg toekent.

In de toekomst zal er een verschraling van de AWBZ zorg optreden waarbij alleen de meest ernstig zorgbehoeftigen zorg krijgen. Alle anderen zullen dat voor een belangrijk deel zelf moeten financieren. Dat betekent dat er een echte markt komt waarbij de zorgvrager beslist over het aanbod en onderhandelt over de prijs. Dan ontstaan er echte mogelijkheden voor  zorgondernemers, vergelijkbaar met de meer commerciële onderdelen van de maatschappij.

En met een goede borging van de overheid van de belangen van de consument kan dat alleen maar voordelen voor iedereen opleveren.

Gisteravond sprak ik na een concert een medicus waarmee ik het had over goede en minder goede dokters. Dat is me slecht bevallen. Hoewel dat helemaal niet de bedoeling was voelde hij zich enorm aangevallen en heeft hij in een lange tirade van meer dan een half uur op hoge toon aangegeven dat dokters heel goed weten wat ze doen en dat niemand anders in staat is hun prestaties te beoordelen dan zij zelf. Tussendoor gaf hij enorm af op andere beroepsgroepen als bestuurders en politici waarbij hij duidelijk etaleerde geen idee te hebben wat deze eigenlijk voor taak hebben en hoe dat ze deze uitvoeren. Hij sprak zich voortdurend tegen door bijvoorbeeld enerzijds te beweren dat het niveau van de medisch faculteiten erg achteruit is gegaan en tegelijkertijd te menen dat controle op het handelen van zijn klaarblijkelijk slecht opgeleide collega’s niet nodig is, ergo schadelijk voor het aanzien van de beroepsgroep te vinden. Tegen beter weten in heb ik nog getracht enige redelijkheid in zijn denken te brengen door aan te geven dat de medische stand vanwege het feit dat hun handelen gaat over leven en dood, volstrekte transparantie over hun verrichtingen en de uitkomsten daarvan behoren te geven. Hij haalde zijn schouders op en fulmineerde maar door. Ik kan er niets aan doen maar ik moest steeds aan Wilders en zijn volgelingen denken.

Jammer dus. Terwijl er zo veel vooruitgang wordt gemaakt met betrekking tot de openheid van artsen over wat ze doen, goed of fout.

Dat moest ik even kwijt.

Ik onderscheid hier vier mogelijkheden.: of je betreedt als aanbieder van een enkel product geen nieuwe markten of producten/diensten en je richt je op je core business of je optimaliseert als grootschalige en veelzijdige aanbieder je processen, zodat je de goedkoopste wordt of je diversifieert je aanbod of je begint een nieuwe onderneming naast de huidige.

Je richten op je core business heeft alleen zin als je in een niche zit waar anderen zich niet zo maar kunnen begeven. Voorbeelden zijn een hoofdpijnkliniek, een voorziening voor korsakoff patiënten, een RIBW. Dit zijn vaak kleinere organisaties die een specifieke doelgroep kennen en heel goed zijn in hun vak. Deze zullen overleven tenzij ze zich laten overnemen door een grote organisatie.

Procesoptimalisatie onder het mom van “veel voor weinig” kan leiden tot vermindering van het kostenniveau. Het gaat ook vaak gepaard met een zekere verzakelijking die niet door de cliënten en de medewerkers op prijs wordt gesteld. Deze organisaties overleven als ze in staat zijn hun efficiency oordeel te behouden en om te zetten in procesinnovaties. Dat lijkt simpeler dan het klinkt. Dit soort organisaties werkt vaak met vaste tarieven die voor de gehele markt gelijk zijn. De neiging ontstaat kostprijzen te hanteren die dicht tegen deze tarieven aanliggen. Immers, het behalen van exploitatieoverschotten vergt een grote inspanning van de medewerkers en deze zullen die alleen leveren als de continuïteit van de organisatie op het spel staat. Louter het behalen van overschotten om de balansverhoudingen te verbeteren zijn in de regel geen voldoende argument.

Het ondernemen vanuit de bestaande organisaties mislukken veelal. Dat komt omdat er medewerkers met ondernemersactiviteiten worden belast die daar niet voor zijn opgeleid en vooral wiens ambitie dat niet was. Anders waren ze wel als ondernemer aan het werk gegaan en niet als verzorgende of verpleeghuisarts. En dan blijkt vaak dat het ondernemen met andermans geld toch anders is dat met eigen verdient risicokapitaal. Daarnaast zijn de ondersteunende processen helemaal niet ingesteld op de nieuwe activiteiten en moeten deze zich daar maar in voegen.

Dat werkt dus niet goed.

Het enige dat m.i. wel werkt is het zoeken naar een echte zorgondernemer binnen of buiten de organisatie die op basis van een gericht businessplan aan het werk gaat en waarbij de initiërende organisatie alleen maar zorg draagt voor de financiering en het inbrengen van de noodzakelijke expertise.

Als deze nieuwe ondernemer/onderneming er in slaagt de eigen organisatie concurrentie aan te doen, lijkt het er op dat er sprake is van een redelijke slaagkans.

De invloed van de wetenschap op de Nederlandse bestuurders blijkt niet heel groot. Dat heeft een aantal oorzaken. Het ligt ondermeer aan de bestuurders die zich onvoldoende in de wetenschap verdiepen en aan wetenschappers die zich met mate richten op de vraagstukken van de bestuurders.

Saillant detail is wel dat veel bestuurders menen dat consultants een brugfunctie vervullen tussen organisaties en wetenschap. Als C3 zitten we dan wel goed. Een van de collega’s, Hans Hoek is gepromoveerd, collega Elsbeth Reitsma is een eind op weg en tot voor kort collega Ben van Gent heeft zijn eerste stappen gezet op weg naar promotie. Daarnaast publiceren C3’ers behoorlijk wat en elke vrijdag is er wel een inhoudelijk onderwerp aan de orde tijdens de C3-bijeenkomsten.

Maar mijn interesse werd vooral gewekt door de wijze waarop het onderwerp werd besproken. Het lijkt een vanzelfsprekendheid dat bestuurders zich (laten) voeden door de wetenschap. Zeker als het gaat om onderwerpen als strategie, besturingsprincipes en leiderschap. Natuurlijk heb ik als (interim) bestuurder ook de opvatting dat we niet zonder de wetenschap kunnen, maar erg goed had ik er nog niet over nagedacht.

Natuurlijk houd ik mijn literatuur bij en heb het er met collega’s over. Maar ik betwijfel of ik er in de dagelijkse praktijk veel gebruik van maak.

Daarbij komen bij mij twee onderwerpen naar voren. In de eerste plaats meen ik dat de wetenschap organisaties te veel beschouw als onderwerp van onderzoek in plaats van als initiator van nieuwe denkbeelden en paradigma’s. Ik voel me als ik een wetenschappelijk artikel lees eerder een proefdier dan als een partner van wetenschappers. Dat helpt niet echt bij het laten indalen van nieuwe ideeën.

Ten tweede denk ik dat de wetenschap wel degelijk invloed heeft op het handelen van bestuurders en organisaties. Dat komt denk ik doordat er over belangrijke nieuwe wegen veel wordt gesproken en van gedachten wordt gewisseld. Dan blijken goede theorieën langzamerhand als vanzelf ingang in de bestuurskamers te vinden. Als ik mijn opvattingenarsenaal van nu vergelijk met dat van 1988 toen ik als bestuurder begon, zie ik heel grote verschillen.

 Mijn conclusie is dus dat het uiteindelijk allemaal wel goed komt maar dat de afstemming tussen wetenschap en bestuurders verdere aanscherping behoeft.

Een paar jaar geleden kwamen we er bij toeval achter dat we beiden dezelfde opvatting in deze hebben. Natuurlijk vindt hij dat ik niet echt ben en andersom. Dat weerhoudt ons er niet van om er vrijelijk over te filosoferen.

We herkennen patronen in de bewegingen en de structuur van mensen die ons voorgeschoteld worden. Sommige lijken erg op elkaar. Dat komt omdat er gewerkt wordt met mallen. Steeds weer een nieuwe “mens’ construeren zou immers te duur zijn. We kunnen heel goed met onze kwaal leven. Als het niet waar is, is het niet erg en als het wel waar is spelen we het spel gewoon mee. We hebben immers geen keus en we vinden het allemaal wel amusant zo. We zijn niet eenzaam; niet eenzamer dan andere mensen, denken we.

 Nu handelen sommige zorginstellingen vanuit een overeenkomstige opvatting. Dan wordt het ineens ernstig.

 Deze instellingen doen net alsof ze alleen op de wereld zijn en spannen zich niet in om samen met collega-instellingen zorgketens te vormen of anderszins coördinatieproblemen op te lossen. Ze verwijzen cliënten niet door naar andere organisaties waar ze beter geholpen kunnen worden omdat dat omzet kost.

Dat heeft naar mijn idee niets met concurrentie te maken. Slimme ondernemers zorgen uiteindelijk dat hun cliënten goed geholpen worden, waar dat ook is. Een klant die goed doorverwezen is, komt altijd terug. Het is mijn overtuiging dat geheel solistische opererende instellingen niet zullen overleven. De klanten zullen domweg wegblijven.

Bovendien raak je met solipsistisch gedrag wel erg ver van de maatschappelijke opdracht die zorginstellingen vervullen.

Goed, we stellen ons dus niet op alsof we alleen op de wereld zijn. Dan doet zich de vraag voor waar de grens tussen de instelling en de buitenwereld wordt getrokken. De ramp in Haïti verlangt een vraagt om zorg voor de overlevenden. Maar is dat nu de taak van een Nederlandse zorginstelling. En moeten we bijdragen aan de plaatselijke kinderboerderij of de voetbalvereniging?

Zeker nu de budgetten weer eens onderdruk staan, lijkt financiële participatie in dat soort projecten ver weg.

Dan zijn er alternatieven. Organisaties kunnen best hun voorzieningen openstellen voor de buurt. Waarom niet de klaverjasvereniging huisvesting bieden en peuterzwemmen mogelijk maken voor de jonge gezinnen uit de buurt.

Dat levert op den duur ook nog eens klanten op.

In het verleden was vastgoed een speeltje van de bestuurder. Je deed het erbij en als het fout ging ruimde de overheid de rommel op. Dat is dus nu verleden tijd. Het onderwerp professionaliseert daarom in rap tempo.
Ik vraag me af of het onderwerp niet te belangrijk is om in de handen van de bestuurders te laten. Het gaat om miljoenen en bij foute beslissingen komt de continuïteit van de organisaties in gevaar. De voorbeelden zijn er te over.
Afgelopen woensdag sprak ik daarover met een aantal bestuurders in het verband van het Warnsborngenootschap.

Eén van de suggesties was de volgende.
Organisaties krijgen de mogelijkheid om hun vastgoed in handen te leggen van een aantal op Nederlandse schaal werkzame partijen die echt verstand hebben van het onderwerp. Met in handen leggen bedoel ik de eigendom dan wel de ontwikkeling en exploitatie van vastgoed.
Daarmee worden de risico’s beperkt en overgedragen aan ondernemers die expert zijn op dat terrein. Een voorbeeld van hoe dat zou kunnen is de exploitatie van parkeergarages, Q park.

Uiteraard blijven in dat geval de strategische beslissingen bij de zorgondernemers. Deze blijven ook verantwoordelijk voor leegstandrisico’s.

Daarmee verdwijnen de mogelijke winsten op onroerend goed maar vooral ook de mogelijke verliezen. En we gaan ons weer met de core business bemoeien. Tenslotte hebben we ook de was de deur uitgedaan, bakken we zelf geen broden meer en laten we anderen schoonmaken.

’s Avonds was ik er achter. In de afgelopen twee en een half jaar ben ik er aan gewend geraakt dat in een gesprek alle aandacht naar mij uit gaat en indien aanwezig, ook aan de andere bestuurder. Nu ik geen bestuurder meer ben, moet ik de aandacht in gelijkwaardigheid delen met alle gesprekspartners. Een relatief nieuwe sensatie dus.

Een paar overwegingen. Ik vond het niveau van de gedachtewisseling gestegen. Er waren nu drie invalshoeken die werden belicht in plaats van twee. Daarmee steeg de kwaliteit van het gesprek.

Verder vond ik het een aangenaam gesprek. Niet alle aandacht ging meer naar mij uit en dat voelde veel relaxter. De druk om steeds maar verstandige dingen te moeten zeggen was verdwenen en daarmee ontstond de vrijheid om meer out of the box te praten.

Maar er zit ook een andere kant aan. Zo’n situatie waarbij alle aandacht naar de bestuurder gaat geeft deze ook de mogelijkheid om een grote stempel op gesprekken te leggen en daarmee op nog veel meer. Dat is natuurlijk ook de functie van een bestuurder maar deze ongelijkwaardigheid heeft ook het gevaar in zich dat waardevolle geluiden niet gehoord worden.