Sinds iets meer dan een maand ben ik bestuurder ad interim van een grote zorgorganisatie in het oosten van Nederland. Dat ben ik voor de periode van een jaar. Een van de opdrachten die ik in dat jaar moet uitvoeren is het opnieuw formuleren van een strategie. Dat is noodzakelijk gezien de snelle ontwikkelingen en de impact daar van. Natuurlijk verwacht ik op een strategie uit te komen die alleen kan worden uitgevoerd met ondernemerschap als leidend besturingsprincipe. Nu breekt dus het eten van de pudding aan. De centrale vraag is: zijn er genoeg leidinggevenden en medewerkers die als zorgondernemer kunnen werken en die zich daar ook nog comfortabel bij voelen. Als dat niet het geval is heb ik een probleem. Voeren we dan de strategie maar niet uit, beperken we die tot slechts een gedeelte van de organisatie, moeten er mensen worden gewisseld, enzovoort. 
 Onder meer om daar achter te komen ben ik een serie gesprekken gestart met groepen van leidinggevenden. Daar stel ik de strategievraag aan de orde en kom met hen tot de conclusie dat ondernemerschap een belangrijke voorwaarde voor verdere ontwikkeling is. 
Tot mijn opluchting kom ik dan steeds tot twee conclusies: 

- medewerkers en leidinggevende weten heel goed wat er aan de orde is en hebben daar ook ideeën over. Meestal zijn die heel realistisch; ze gaan uit van de nieuwe werkelijkheid en begrijpen dat daar voor een andere productmarktcombinatie noodzakelijk is. Slechts in een enkel geval probeert men in het belang van de cliënt vast te houden aan bestaande structuren en verantwoordelijkheden. In die uitzonderingsgevallen stelt men zich afhankelijk op en meent dat Nederland de zorg voor ouderen op dezelfde wijze moet continueren en vooral medewerkers niet lastig moet vallen met zakelijke onderwerpen.
De ideeën die ter tafel komen verruimen het beeld en getuigen van een goed inzicht in de omgeving en de ontwikkelingen. 

 - steeds vraag ik wat nodig is om die nieuwe richting succesvol in te kunnen slaan. Soms duurt het even maar meer vrijheid van handelen, ruimte om risico’s te nemen zijn dan thema’s die aan de orde komen. Dat lijkt al aardig op ondernemerschap. 
 En dan natuurlijk de vraag wie daar in mee wil. Tenslotte zijn de meeste medewerkers niet gekomen voor ondernemerschap. Dan hadden ze wel een andere keuze gemaakt. 
Met een beetje verbazing merk ik dan steeds dat er natuurlijk wel een beetje koud watervrees is maar dat er veel belangstelling is voor de aanstaande werkelijkheid. 
Dat geeft de raad van bestuur meer ruimte. Maar ook ligt er een nieuwe opdracht voor: 
Er moeten kaders voor ondernemerschap worden aangegeven, mensen moeten een assessment krijgen om te voorkomen dat ze ongelukken voor zichzelf en de organisatie veroorzaken, het tempo voor verandering moet worden bedacht , de organisatiestructuur moet worden aangepast enzovoort.

Ieder nadeel heb ze voordeel maar soms levert een voordeel ook gewoon werk op.

Geen reacties » | Permanente link

Twee berichten van onze landelijke bestuurders:

Balkenende wil af van de zesjescultuur. We nemen te gauw genoegen met een net voldoende score. In de omliggende landen gaat men voor een acht of hoger. Weg met de Jan Salie geest, terug naar mentaliteit van de VOC (Verenigde Oost-Indische Compagnie)!
Afgezien van de overweging dat we het hier hebben over een zwarte bladzijde in onze geschiedenis (waren wij niet de uitvinders van de slavernij), heeft hij natuurlijk gelijk als hij stelt dat we moeten streven naar een steeds betere prestatie.

In de NRC van zaterdag 15 september staat het bericht dat het kabinet heeft besloten tot het streven naar een zeven. Vele gemeenten gingen de regering in dit streven reeds voor. Let wel, “we” zitten nog niet op een zeven, we gaan er naar streven! Misschien ligt de echte score wel onder de zes en gaan we uit van een onvoldoende.

De eerste conclusie is dat Balkende zijn volk niets te verwijten heeft. Hij scoort zelf immers maar een zes of minder. Maar daar schrik ik niet zo van. Hypocrisie en politiek liggen immers erg dicht bij elkaar.

Waar ik wel van schrik is het feit dat we genoegen moeten nemen met een overheid die uit gaat van een zeven als acceptabele score. Het gaat om een rapportcijfer. Ik denk dan niet direct aan een geaccepteerde foutenmarge van 30%; maar ik sluit het niet uit.
Maar toch. Ik vind het een gotspe dat we tientallen procenten van ons inkomen uitgeven aan een apparaat dat maar net voldoende presteert. Van ons allen wordt in onze professionele omgeving verwacht dat we een uitstekende prestatie leveren. En dat is terecht. Daar krijgen we geld voor zo dat we in ons levensonderhoud kunnen voorzien. We praten dan over een acht of meer. Daar worden we op afgerekend en daar rekenen we elkaar op af.

Een overheid die van uit een voorbeeldfunctie ons voor houdt te streven naar een VOC-score van acht of meer en zelf accepteert dat ze nu nog op een zes of minder zit en gaat voor een zeven is voor mij onacceptabel.

Geen reacties » | Permanente link

Veel zorgorganisaties dreigen in een spagaat te komen. In de afgelopen jaren hebben vele gekozen voor integraal management als besturingsprincipe. Daar werd dan meestel ook contractmanagement als instrument aan gekoppeld. Integraal management is een uitstekend middel om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te decentraliseren en daar te leggen waar ze het meest passend zijn. Het gebruik er van vroeg om een andere rolverdeling en sloot aan bij de overgang van een directie- naar een bestuurdersmodel. Vaak werd daar ook de planning- en controlcyclus aangekoppeld. Het geeft in ieder geval meer bureaucratie maar het nodigt de lagere echelons in de organisatie uit om over beleids- en operationele beslissingen mee te denken. Dat geeft meer commitment en vergroot de bestuurbaarheid.

Het is bon ton om te stellen dat slechts 15% van de besluiten van de raad van bestuur ook daadwerkelijk tot uitvoering komen. Met integraal management kan dit percentage sterk oplopen.
Maar toen veranderde de wereld. Concurrentie doet zijn intrede, fusies veroorzaken een enorme schaalvergroting, het aanbod van producten breidt zich sterk uit, het aantal externe overlegpartners neemt toe enz. De bestuurbaarheid van organisaties daalt en er moet gezocht worden naar andere methoden. 

U weet: ik ben sterke voorstander van het ondernemerschap, ook op de lagere niveaus in de organisatie. Gelukkig ben ik niet de enige en veel organisaties verkennen dat pad. Daar komt de spagaat: intergraal management (IM) is niet goed te verenigen met ondernemerschap. IM is eigenlijk een verdeelmechanisme waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis en het commitment van de leidinggevenden en medewerkers. 

Met ondernemerschap ontstaat een andere werkelijkheid. Grote zorgorganisaties worden omgevormd tot verzamelingen van interne ondernemingen. Binnen de door de RvB gestelde kaders en uitgangspunten kiezen de interne ondernemers hun eigen weg, nemen risico en bieden ze hun bij hun markt passende product-/markt combinaties aan. Ze worden niet meer afgerekend op alleen het exploitatieresultaat en de omvang en de kwaliteit van hun productie. Het gaat veeleer om de bijdrage die ze leveren aan het bereiken van de doelstelling van de organisatie in termen van marktaandeel en productontwikkeling. Geld en productieniveau worden dan veel meer randvoorwaarden dan doelstellingen.

De spagaat bestaat dus uit het tegelijkertijd hanteren van twee besturingsmethoden die elkaar voor een deel uitsluiten of overlappen. 
IM is veel eer gedacht vanuit een top down benadering terwijl ondernemerschap uit gaat van de verantwoordelijkheid van managers en directeuren en is dus bottum up gedacht. Je kunt ze niet zo maar naast elkaar gebruiken.

Er zal nog veel moeten worden nagedacht over de inpassing van ondernemerschap in het instrumentarium van de organisatie of liever: het instrumentarium zal moeten worden aangepast aan het principe van ondernemerschap.

2 Reacties » | Permanente link